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財聯社5月28日訊（編輯 王蔚）5月27日，高盛工銀理財發布公告，稱與興業銀行簽署《理財產品代理銷售服務主協議》，作為其理財產品的代銷機構，意味著32家理財公司均已打通非母行代銷渠道。

32家理財公司均已打通非母行代銷渠道

隨著高盛工銀理財和興業銀行簽訂代銷合作協議，32家理財公司均已拓展非母行代銷渠道。

【資料圖】

財聯社觀察到，整體而言，代銷網絡呈現高度分化：少數頭部機構已建立起覆蓋國有大行、城商行、農商行、農信社及互聯網銀行的龐大體系，簽約代銷機構數量甚至接近600家；而尾部機構則主要依賴母行或少數合作伙伴，簽約機構不足10家。互聯網銀行（尤其是微眾銀行和網商銀行）已成為超9成理財公司的“標配”渠道，直銷銀行也頻繁出現。此外，浙江、江蘇、福建、廣東等地的農商行體系被大量納入代銷網絡，成為下沉市場的重要支點。32家理財公司簽約代銷機構數量如下圖所示：

從機構類型來看，股份理財公司的渠道擴張最為激進，但內部分化同樣劇烈。興銀理財以583家代銷機構高居榜首，其合作網絡不僅覆蓋全部國有大行，還深度滲透至福建、浙江、廣西等地數百家農商行和農信社，同時與微眾、網商、百信等互聯網和直銷銀行合作，幾乎構建了全市場代銷版圖。

信銀理財以247家緊隨其后，同樣實現了對國有大行、大量縣域農商行及互聯網渠道的全面覆蓋。華夏理財、平安理財、招銀理財、民生理財、渤銀理財等簽約數量在78至176家之間，普遍覆蓋了主流城商行和互聯網銀行，但下沉深度不及前兩家。而浦銀理財、光大理財、廣銀理財等簽約數量低于60家，渠道策略相對保守，更多依賴母行及部分區域性銀行。浙銀理財作為新成立機構，簽約45家，主要集中于浙江本地農商行。

國有理財子公司整體表現穩健，但部分機構也展現出較強的外拓能力。中銀理財以224家代銷機構位居國有系第一，其合作方除了中國銀行、工商銀行等國有大行外，還廣泛覆蓋了數百家農商行和農信社，以及微眾、網商等互聯網銀行，下沉力度甚至超過多數股份理財子。工銀理財簽約113家，深入陜西農商行體系。交銀理財、農銀理財、中郵理財簽約數量在25-30家左右，主要依托母行及少量城商行、互聯網銀行。建信理財簽約僅19家，合作方以國有行、股份行和頭部城商行為主，拓展相對謹慎。

城商行理財公司內部差異巨大，部分機構已展現出超越股份系的渠道能力。杭銀理財簽約281家，僅次于興銀理財。其代銷網絡不僅覆蓋2家大行和9家股份行，還深入至福建、浙江兩省上百家農商行和農信社，同時與82家城商行、多家外資行以及民營銀行建立合作，直銷銀行也多有涉及，堪稱城商系中的“渠道王者”。蘇銀理財簽約209家，深度扎根浙江、江蘇本地農商體系，同時覆蓋所有國有大行及49家城商行。南銀理財160家、青銀理財116家、寧銀理財97家、北銀理財82家，均以區域農商行為主，搭配國有大行和互聯網渠道。

農商理財公司目前僅有渝農商理財一家，簽約154家，形成了鮮明的“農商+互聯網”特色。其合作方超半數為浙江、青海、新疆、廣東等地農商行，輔以少量城商行和互聯網銀行，渠道定位較為精準。

合資理財子公司普遍采取精品化、小范圍的代銷策略。匯華理財、施羅德交銀理財分別簽約11家和10家，主要依托國有行和故分行，搭配少數外資行、城商行和互聯網銀行。貝萊德建信理財、法巴農銀理財、高盛工銀理財簽約僅2-4家，不追求廣度。

代銷市場呈現“頭部固化、中部競爭、尾部邊緣化”的分化格局

隨著中國居民財富管理需求的持續攀升以及資管行業轉型的深入推進，銀行理財代銷業務已突破傳統中間業務的范疇，躍升為財富管理生態中的核心樞紐。作為銜接資管產品供給與投資者需求的關鍵環節，該業務不僅成為商業銀行優化收入結構的重要抓手，更是衡量其綜合金融服務水平的關鍵標尺。

中國銀行業理財代銷市場在規模擴張的同時，呈現出“頭部固化、中部競爭、尾部邊緣化”的格局特征。

第三方研究機構法詢金融財富管理研究員姜斌撰文表示，頭部效應強化的驅動因素可歸結為“馬太效應”在金融領域的典型表現。從供給端看，大型銀行憑借資金實力與渠道優勢，能夠承擔更高的系統開發成本與合規投入；從需求端分析，投資者更傾向于選擇品牌認知度高、產品種類齊全的機構進行理財配置，形成“強者恒強”的客戶集聚效應。第三方調研顯示，76.3%的投資者會優先考慮代銷產品超過1000只的銀行，這種客戶偏好進一步加劇了市場份額向頭部集中。市場集中度的適度提升有利于行業效率改善與風險控制，但也需警惕“大而不能倒”帶來的系統性風險。

某股份行財富管理部人士對財聯社表示，目前各家銀行會將更多資源傾向自家旗下的理財公司，但這一現象正在進行整改。

“整改完會好一點，但是代銷費是統一的。”該人士補充道。

代銷業務面臨系統對接復雜、客戶風險偏好偏低、產品同質化突出等問題

郵儲銀行研究員婁飛鵬對財聯社表示，從銀行角度看，代銷業務面臨系統對接復雜、客戶風險偏好偏低、產品同質化突出等問題；而從理財公司角度看，則存在直銷渠道狹窄、與母行客戶重疊、過度依賴代銷渠道導致議價能力下降等困境。為此，需要深化銀行與理財公司的系統直連以降低成本，銀行端應強化產品篩選與投資者教育能力，理財公司則需提升投研實力、豐富產品線，推動行業從價格競爭轉向價值共生。

中小銀行在代銷理財生態中面臨產品準入難、議價能力弱等現實困境。在與頭部銀行及理財公司合作時，中小銀行如何突破困局？婁飛鵬建議，一是錯位競爭，深耕區域市場，引入特色化產品；二是抱團發展，通過機構間的合作提升集體議價權；三是服務增值，以專業的理財顧問能力彌補品牌短板，將渠道優勢轉化為區域財富管理的護城河。