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聚光燈下的阿里，再次成為了分析師們討論的對象——相較于今年3月份的組織架構調整，這次則是公司“一號位”的重新布置。

在3月28日，阿里宣布進行“24年來最重要的一次組織變革”，形成“1+6+N”組織架構。

(資料圖片僅供參考)

這其中最受關注的無疑是代表阿里云智能、淘寶天貓商業、本地生活、菜鳥、國際數字商業、大文娛六大業務集團的“6”，它們組成了整個阿里商業生態體系中最為核心的部分。

外界的解讀也主要聚焦于這六大業務集團，特別是最終“獨立進行融資或上市”的設計，被認為是阿里““再造新阿里”的愿景。

不過關于“1”——阿里巴巴控股集團（以下簡稱“阿里集團”），并沒有被很多人關注，甚至有一些聲音將此看成是一個務虛的機構。

6月20日，“逍遙子”張勇的全員信內容，似乎證明這樣的判斷并不準確。

張勇宣布，其個人將全心專注阿里云業務，專職擔任阿里云智能集團董事長兼CEO，不再擔任阿里集團董事會主席和集團CEO職務，這兩個職務分別由蔡崇信和吳泳銘接任，交接的日期選在了阿里最重要的紀念日——9月10日。

自稱十多年不碰圍棋的馬云，正試圖讓阿里走出當下面臨的“大象困局”——外部競爭環境已不同當年，而內部阿里過往賴以成功的方法論似乎正在失效。

如果從這個角度來理解，被張勇描述為“大底座”的阿里集團——這個“1”，或許并不簡單。

生于1964年的蔡崇信和馬云同年，屬龍，他被稱為是馬云最信任的男人。

這個說法可能源于馬云曾說，他能取得現在的成就，要特別感謝四個人——孫正義、楊致遠、金庸和蔡崇信。如果非得選一個最感謝的人，馬云的答案是“蔡崇信”。

1999年，當馬云和阿里巴巴還在初創階段時，已經是70萬美金年薪的蔡崇信，辭掉國際投行副總裁的工作，義無反顧來到杭州湖畔花園，領500元的月薪。

隨后在阿里發展的幾個重要節點，特別是融資、上市過程中，蔡崇信都發揮了關鍵性的作用。但長期“管錢”的他，又特別的低調，很多人都把蔡崇信描述成是馬云的“參謀”，但他認為自己只是一個“中間人”。“馬云很聰明的，但他有時候說的話別人會有誤解，所以我來解釋給他們聽。”

和蔡崇信同為阿里“十八羅漢”之一的吳泳銘，則是阿里巴巴的第一代程序員。吳泳銘比1972年出生的“逍遙子”張勇小3歲，從1996年就開始追隨馬云，當年馬云“淚別北京”，高唱《真心英雄》時，吳就已經是團隊成員之一。隨后在1999年，被喊為“吳媽”的吳泳銘和馬云一起回到杭州，開啟了冒險而神奇的創業之旅。

此后，這位阿里004號員工，長期擔任阿里多個重要業務的首席技術官職務，是阿里的“秘密武器”。

除了有過硬的技術，“吳媽”的商業感覺也特別出色，帶隊創辦了阿里媽媽，是這個阿里現金牛業務的第一任總經理。阿里的很多重要收購，比如對高德地圖、UC 瀏覽器、友盟等業務的收購，“吳媽”也都參與了決策——蔡崇信負責財務角度，而吳媽是業務方向側。

近些年，吳泳銘更多的是以元璟資本創始合伙人的身份，被更多人所熟知，在投資圈的風評都不錯。

顯然，“蔡吳”組合在內部并不是首次搭檔了，而兩人具有的多項共同點，成為了被馬云“打包”的出發點。

首先，兩人的資歷在阿里內部都屬于元老級別，也是馬云最為信任的成員之一。其次，都具有豐富的投資經驗，蔡崇信自然不用說，吳媽也投出了理想汽車、涂鴉智能等在美股上市的明星企業。最后一點，這兩人的判斷都很準，也就是大家常說的“第六感”。這一點非常重要，當馬云還窩在公寓里，不知道路在哪里的時候，蔡崇信堅信馬云能成功，而吳媽技術及商業的復合背景，讓他對硬核科技、工業智造、跨境出海等行業，都有著超強的敏感性。

從這些角度來說，“蔡吳”組合“老將出馬”，是阿里意料之外情理之中的一個變陣。

高層的“到位”，也意味著符合未來阿里集團“定位”的工作將正式啟動。

按照阿里目前披露的信息，集團肩負三重角色：協調支撐業務發展、新技術的發現者和推動者、孵化創新的大本營。最終的核心是“創造更多價值增量”。

也就是說，阿里集團的定位和過去發生了很大的變化，但重要性并沒有下降，不然也不需要“十八羅漢”里的兩位羅漢來任職了。而這個“三重角色”，“蔡吳”組合的能力完全匹配。

阿里目前生態體系龐大，組織架構中里“6”的每一個個體，分拆出去都是一家龐大的公司，如何讓這些業務實現高效、有序發展，既考驗頂層管理者的智慧，也是對協同能力的一個挑戰。

光這個要求，即使是在“良將如云”的阿里，也很難找出能出“蔡吳”組合其右的人選了：無論是內部孵化的業務，還是外部收購的業務，他們對阿里所有核心業務的前世今生、來龍去脈都了如指掌。

再加上很多時候，信任感和號召力就像一杯陳年老酒，最昂貴的成本是時間。

阿里也不能僅僅只有“6”，按照規劃，“N”指阿里旗下多家業務公司，如阿里健康、高鑫零售、盒馬等，以及阿里未來可能新創設或投資的公司。

這些公司像小行星一樣，或服務于阿里體系，或具備獨立的未來發展前景。阿里需要持續尋找和孵化新業務，進入“N”的編隊，組成阿里未來增長引擎的預備營。

“蔡吳”組合的經歷及自身能力特點，顯然是擅長這項工作的，他們對前沿技術的敏感性以及對創業團隊“人”的敏感性，將幫助阿里這樣級別的大公司，避免陷入“創新者窘境”。

阿里官方也稱，“蔡崇信和吳泳銘具備與之相應的眼界、經驗、影響力、號召力，是承擔上述責任的最佳選擇”。

從3月宣布組織架構變革，到這次“一號位”的調整，阿里史無前例的變陣，基本的人權和事權都已經清晰到位了，接下來就是接受殘酷的市場檢驗了。

到今天，我們回頭來看“1+6+N”組織變革，可以認為它在中國的大型企業組織中，屬于具備超前戰略眼光的探索和創新。

作為頂層設計里的重要一環，這其中的“1”，并不是一部分人認為的“架空”、“務虛”——“1”的作用是發揮更大的戰略管理作用，讓組織形成一個“傘型”結構組織。

此前，谷歌通過組織架構，設立母公司Alphabet(字母表)，也形成了一個傘形企業組織。當時硅谷科技圈形象地解讀為“谷歌負責賺錢養家，其他業務負責改變世界”。

拉里·佩奇大刀闊斧的改革，一方面幫助谷歌的創新生態持續發展，旗下著名的“X實驗室”孵化出Google Brain、Waymo自動駕駛等明星公司，Waymo估值一度高達1750億美元。

另一方面新谷歌的價值也得到了華爾街的重估，此前谷歌的創新業務，總是被籠統套用核心廣告業務的估值方法。

而傘形重組后，創新業務的PE屬性單獨計算，新谷歌Alphabet按“分部估值法”獲得了資本市場的重估——普華永道今年編制的“2023全球市值100強上市公司”排行榜中，Alphabet力壓亞馬遜，僅次于蘋果公司和微軟。

阿里現在的情況，某種程度上來說，和Alphabet也是類似的。

回看阿里24年的創業發展史，“擁抱變化”是其中最為明顯的特點。“如果憑計劃辦事，你肯定會輸；如果沒有計劃，你就會贏。”馬云的這句話也說明阿里并不是一家會被自己的龐大體量困住的公司。

在此次張勇的全員信公布前，馬云表態，淘寶需要回歸“互聯網”，而“創新求變”正是互聯網的一個重要特質，他的判斷對整個阿里也都是適用的。

隨著阿里集團高層換崗到位，在“1”的協調、推動和挖掘下，重新激發的創新因子，或將幫助整個阿里生態搞定“大象困局”。

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